联合利华：以品牌战略为核心竞争力
经过80载岁月的磨练，联合利华公司如今已经发展成为全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，并且也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。公司2008年全球销售额约405亿欧元，在100个国家和地区设有300多处分支机构，在全球范围内拥有6个全球研发中心、270个生产基地，总计拥有174000名员工。联合利华持有全球著名品牌400余个，产品销售范围覆盖150 多个国家和地区。
《财富》杂志2009年世界500强企业排名结果显示，联合利华的年营业额为593亿美元，实现利润74亿美元，排名比上年前进了1位，为121位。有业内专家认为，联合利华取得上述佳绩得益于公司1999年提出的全球战略，即实施“增长之路”。其主要内容包括：简化企业内部经营管理和决策机制；与消费者建立更加广泛的联系；资金与技术向优势品牌集中；探索新的销售模式与分销方法；建立区域和世界级的产销、物流中心；鼓励创造具有特色的企业文化。此外，联合利华还确定了“不断调整和规划行业范围、优化产品类别以及打造知名品牌”的三项原则。
联合利华认为，衡量公司发展是否健康的标准有两个：一是主要品牌的市场占有率和增长率；二是企业销售额与利润的同比上升幅度。近年来的业绩表明，联合利华公司已走出了一条“以企业增长为长久目标，以品牌战略为核心竞争力”的可持续发展之路。
要为大众健美 首先自己“减肥”
◇ 在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留
◇ 核心品牌在整个公司销售的占有率超过90％
与大多数国际知名企业集团不同的是，联合利华自创建以来就同时存在两个母公司，分别设在荷兰的鹿特丹和英国的伦敦。这两家公司虽然在法律地位上各自独立，并且股票分开上市交易，但是运营始终是一个单一的实体。这两家公司的股东不同，但董事会只有一个。就这样，联合利华创业之初经过了一段较长时间的膨胀期。
随着全公司业务领域的不断扩张和产品种类的不断派生与繁衍，上世纪90年代初，一个集团、两个母公司、两套班子的企业结构逐渐使得集团职责不清、决策缓慢。而过度“肥胖”的规模使全公司逐渐陷入增长乏力的困境。与此同时，产业分散、品牌老化引起的竞争力减弱成为企业发展徘徊不前的主因，企业陷入持续的低迷时期。据悉，当时联合利华的产品品牌多达2000余个。
费哲罗1996年出任联合利华的全球总裁后，即着手进行大刀阔斧的改革，关闭部分工厂、精简公司机构、优化产品种类等。尤其是在筛选产品的过程中，逐步淘汰过时的老品牌，兼并和购买新品牌。主要做法有四条：一是“瘦身”。到2002年，联合利华将计划建立的130家工厂削减到75家；2003年，联合利华公司把4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和Witkoff集团。在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留，改善了品牌在各自价值链中间的战略定位，并将精力集中于市场和促销方面。而保留下来的那些品牌，都是在某个特定的市场或是地区具有相当竞争力的产品，如和路雪、力士还有奥妙等。通过一系列的品牌清理，联合利华的品牌组合得到了优化，核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75％上升到了2003年的90％，到2008年的95％以上。二是创新。联合利华在三大洲建立了6个全球研发中心，将精力集中于开发应用多种新技术，并将创新成果转化到未来的品牌价值中去，以塑造新品牌，更好地满足消费者的需求。三是收购。为了实现增长目标，2000年和2001年两年，联合利华开始了大举收购，其中2000年用于收购的金额就达到280亿美元，联合利华先是以3.26亿美元收购美国的Ben＆Jerry’s冰淇淋，23亿美元收购Slim Fast食品，以及243亿美元现金收购了美国百仕福公司等。四是企业内部改制。根据2005年2月10日公布的新组织架构，结束长期以来业务部门各自为政的局面，任命集团首席执行官和董事长，各地区公司总裁以及创新、营销、财务总监，强调统一联合利华的概念，进行统一的人事、办公以及财务运营管理。联合利华中国公司在1999年把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，改革使企业经营成本下降了20％，管理人员减少了75％。
让品牌出效益 以名牌拓市场
◇ 企业80％的销售额由20％的品牌产品创造
◇ 400个品牌年平均增长率可达到4.6％以上
进入21世纪的头一个10年，全球化与国际化市场竞争日益激烈。在联合利华看来，品牌是公司核心竞争力的最重要组成部分，抓品牌、创名牌的过程就是企业增强核心竞争力的过程。因此，企业有没有品牌、名牌多不多，就是衡量一个企业核心竞争力的关键所在。经过国际金融危机后，联合利华公司管理层更加清楚地认识到，品牌作为企业核心竞争力体系中最重要组成部分，它是企业文化、核心技术、人力资源等综合因素荟萃的结晶，著名世界品牌无不包含着丰富而独特的企业文化。由核心技术打造的名牌产品，往往是品牌的支柱产品。
联合利华对名牌产品有着非常清楚的界定，其名牌产品的标准是：优异的质量和可靠的信誉、有极大的市场吸引力和高附加值；有广泛的市场规模，或者有潜力发展成为具有较大市场规模的品牌；名牌的生产、销售理念是建立在对消费者或消费群体深入理解的基础之上；同时，名牌也要随着经济、文化、社会的发展而变化，起到引领消费趋势和时尚的角色。凡是有国际影响力的品牌，凡是本地化特色鲜明、有市场化发展潜力的，符合以上的标准的品牌都会成为联合利华的重点关注和精心培育对象。
联合利华公司在筛选400个品牌时花费了很长的时间。联合利华希望进入高级香水市场，于是早年曾收购了“伊丽莎白雅顿”品牌，并开始对其进行高档护肤品的研发，尝试把产品推广到大众化市场。但是，直到2000年“伊丽莎白雅顿”的业务增长率仍然只有6％，继续推动“伊丽莎白雅顿”的再发展与“增长之路”计划相抵触。虽然“伊丽莎白雅顿”的经营状况开始呈现一些新的转机，但重组或是卖掉这个品牌更加符合联合利华的整体发展战略。联合利华经过慎重选择，最终将香水品牌“伊丽莎白雅顿”所属的业务、资产卖给了美国的FFI香水公司。
联合利华还先后购入多个知名品牌，并逐步将其打造为“王牌”产品。2000年购入的百仕福使联合利华在调味品市场处于全球领先地位。现在家乐畅销100多个国家，年销售额达30亿欧元。
丰富、成熟的企业管理与运营经验，极大地增强了联合利华驾驭品牌的能力。例如，在压缩产业类别、品牌规模的过程中，该公司总结出80％和20％的规律，即企业80％的销售额通常是由20％的品牌或名牌产品创造出来的这一“黄金(1615.20,-24.60,-1.50%)法则”。
在向品牌要效益的工程中，联合利华十分注意将市场的“全球化”与“当地化”相结合，打破了名牌就一定名贵的传统定式，联合利华在印度的品牌经营之道就是最好的诠释。联合利华生产的兼具洗衣、洗澡和洗头多用途的“博润泽二合一”（Bree）廉价香皂，一举博得印度消费大众特别是妇女的青睐，成为平民使用的名牌商品。通过Bree的经验，联合利华在研究和确定开发一些全球性新品牌投入市场时，会在新产品的配方、配料甚至广告和包装上最大限度地考虑符合当地用户的品位与习惯。联合利华所保留的400个品牌年平均增长率可达到4.6％以上，它们均是日用消费品品牌中的佼佼者。
